Stel je een wedstrijd voor in een volle Kuip tussen Feyenoord en Ajax. De scheidsrechter, laten we zeggen Kevin Blom, is wat laat. Maar ja, we kunnen de supporters toch lastig laten wachten. Aftrappen dus maar.

Dat lijkt een recept voor een mislukking. Zonder een goede leiding zal de wedstrijd snel ontsporen. Evenmin zal de wedstrijd een succes worden wanneer de scheidsrechter de regels veel te strikt interpreteert. Goede kans dat een van de ploegen met minder dan acht spelers eindigt en de wedstrijd gestaakt moet worden. Of nog erger, wat gebeurt er als de scheidsrechter de spelregels tijdens het spel verandert?

Toch is dat wat ik en mijn collega-adviseurs regelmatig voorbij zien komen. Ik adviseer en coach bedrijven, ministeries en gemeenten op het gebied van leiderschap. Een terugkerend probleem daarbij is dat medewerkers behoefte hebben aan duidelijkheid, maar dat de leidinggevenden die helderheid niet verschaffen.

Zeker wanneer afdelingen of organisaties veranderen, bestaat er vaak onduidelijkheid. Wat kan ik van een collega of leidinggevende verwachten? Wat bedoelen we precies met klantvriendelijkheid? Of de persoonlijke aanval: wie ben jij om mij aan te spreken?

De Fluitende Leider

Ik noemde Kevin Blom niet toevallig. Met hem heb ik het boek De Fluitende Leider geschreven en geef ik al bijna tien jaar managementtrainingen waarin ik de drie scenario’s toepas in een onderlinge voetbalwedstrijd: geen leiding, te strikte leiding of veranderende regels. Het zet de deelnemers aan het denken: hoe gaan we in onze organisatie met elkaar om?

Om een wedstrijd goed te leiden zijn duidelijke spelregels nodig. Daarnaast moet de scheidsrechter ook spelinzicht hebben. Geeft hij een speler bij een eerste overtreding direct een gele kaart of volstaat een vermaning? Hij moet rekening houden met de tribune. Het is belangrijk aan het gejoel voorbij te kunnen gaan. De laatste belangrijke factor is energie, zowel fysiek als mentaal. Kan de scheidsrechter de wedstrijd belopen en blijft hij koel om de juiste beslissingen te nemen?

Vervang de scheidsrechter door leidinggevende en je snapt dat deze vier factoren ook binnen organisaties van belang zijn. Allereerst de spelregels. Een leidinggevende moet zich altijd afvragen of de spelregels voor iedereen duidelijk zijn en of deze nog kloppen. Het is goed om ze regelmatig samen te herbevestigen. Juist wanneer medewerkers samen spelregels vaststellen, heb je houvast.

Spelinzicht wil binnen een organisatie vooral zeggen: weten hoe de hazen lopen. Bij wie moet je zijn als je een verandering wil doorvoeren, wie zijn de informele leiders? Kortom, alles dat je wel moet weten, maar nergens op papier staat.

De tribune staat voor de stakeholders. Zij vinden van alles van je, maar zijn ze ook belangrijk? Probeer dat goed voor ogen te krijgen. Ga niet op alles en iedereen in, reageer alleen op mensen die belangrijk voor je zijn.

Mentale kracht

De laatste tijd komt er, gelukkig, ook steeds meer aandacht voor de mentale kracht van mensen. Dit bepaalt voor een groot deel hoe succesvol je bent. Mentale veerkracht is aangeboren, maar ook aan te leren. Leer om te gaan met tegenslag en om met meer energie en een betere uitstraling in de organisatie over te komen.

Kortom, om succesvol leiding te geven, moet je denken als scheidsrechter. Zorg voor duidelijke regels, heb spelinzicht, negeer soms de tribune en heb voldoende energie om de juiste beslissingen te nemen.

Erik Kaptein, oprichter Gewoon-HR

Bron: Interview met Erik Kaptein in Analyse Nederland, bijlage FD, 5 oktober 2018

Lees hier ook de online versie.