Als kersverse teamleider HR bij de gemeente Rotterdam stond Caroline van der Hoeven voor een grote uitdaging. Haar team was futloos, werkte niet goed samen en was niet klaar voor de ingrijpende veranderingen binnen het HR-vak. Na zes inspirerende workshops is alles anders…

De gemeente Rotterdam is een grote organisatie met ruim 11.500 medewerkers. Hoe is HR georganiseerd?

In de afgelopen jaren is HR gecentraliseerd. Voorheen had elke gemeentelijke dienst een aparte HR-afdeling, tegenwoordig zijn er zes clusters. Alles bij elkaar zijn er zo’n driehonderd medewerkers betrokken bij HR. Er zijn zes teamleiders en zo’n tachtig HR-adviseurs die dedicated de zes clusters bedienen en die nauw samenwerken met onder anderen recruiters, organisatie-adviseurs, verzuimspecialisten, mobiliteitsdeskundigen, arbodeskundigen en management developers. Daarnaast is er nog de afdeling HR beheer, die zich onder meer bezighoudt met de salarisadministratie.

Drie jaar geleden werd je benoemd tot leider van het team waarvan je al enkele jaren deel uitmaakte. Met welke verwachtingen ging je aan de slag?

Het was een sprong in het diepe. Ik had veel ervaring opgedaan in het adviseren van leidinggevenden, maar zelf leiding geven was nieuw. Ik kende de theorie, maar had geen duidelijke aanpak. Het team was futloos en de sfeer was verschrikkelijk. Van een goede samenwerking was geen sprake.

Wat was je eerste stap?

Gesprekken voeren, maar dat leverde niet veel op. Irritaties werden niet of nauwelijks uitgesproken. Die kwamen pas veel later boven water. Toen bleek bijvoorbeeld ook dat een aantal medewerkers er moeite mee had dat ik teamleider was geworden.

En na die gesprekken?

Van individuen een team smeden was de grootste uitdaging. Met de methode Realdrives brachten we de persoonlijke drijfveren in kaart. Werk was op dat moment het enige wat ons bond, dus daar moesten we beginnen. Het was gevoelsmatig sleuren en trekken, maar dankzij de positieve insteek kwam het gesprek voorzichtig op gang. Daarna hebben we een talentscan gemaakt van het team. Welke talenten hebben we in de groep? Hoe kunnen we elkaars kwaliteiten beter benutten? In die periode escaleerde de situatie en namen we afscheid van een aantal teamleden. Er ontstond lucht in het team; dit was het moment om door te pakken. Ik zocht contact met Gewoon HR, want we hadden inspiratie nodig. De hulp van een partij die ook trainers inzet van buiten de HR-wereld. Naast de benodigde teambuilding lag er ook nog een belangrijke ontwikkelwens voor de gehele HR-populatie van de gemeente Rotterdam.

Welke ontwikkelwens?

De rol van HR verandert. In plaats van uitvoerder worden we steeds meer regisseur. Die omslag vraagt veel van onze medewerkers. We moeten integraler gaan adviseren en nóg beter weten waar de business over gaat. Dit is nodig om de veranderende vragen van leidinggevenden te kunnen blijven beantwoorden. Daarvoor hebben we onder meer lef, ondernemerschap en creativiteit nodig.

Hoe zag het ontwikkeltraject eruit?

Vooraf hebben we met Gewoon HR een grove opzet gemaakt van de belangrijkste thema´s. De inhoud hebben we bewust niet benoemd, die is pas later bepaald op basis van de individuele intakegesprekken en de input van de HR-adviseurs, die nauw betrokken waren bij de voorbereiding van de workshops. Het hele traject duurde ruim een jaar. Het bestond uit zes bijeenkomsten en individuele gesprekken. De thema´s waren storytelling, mentale kracht, creativiteit, HR Analytics, zakelijk flirten en duurzame inzetbaarheid.

Je omschrijft de bijeenkomsten als een combinatie van ´fun´ en ontwikkeling. Kun je dat uitleggen?

Het waren zes inspirerende bijeenkomsten, heel anders dan een standaard workshop. Gewoon HR kiest bijzondere locaties en werkt met trainers van buiten de HR-wereld. Dat leidt echt tot nieuwe inzichten. In verhalenhuis Belvédère spijkerde een architect ons bijvoorbeeld bij op het gebied van creativiteit. Tijdens een andere workshop leerde Dick van Egmond, baas van de voetbalscheidsrechters, ons over mentale kracht. En in een theater kregen we van een acteur les in storytelling. Hoe bouw je een verhaal op als je advies gaat geven?

Wat heeft het ontwikkeltraject jullie opgeleverd?

De sfeer en het werkplezier zijn ontzettend verbeterd, er is nu echt sprake van een team. Begin deze maand was de slotbijeenkomst, met een afsluitende borrel. Het was zó gezellig dat de eigenaar van de horecagelegenheid ons tegen sluitingstijd vriendelijk naar buiten moest dirigeren. Een wereld van verschil met een jaar geleden. Los van de teambuilding is iedereen echt aan het denken gezet over z´n eigen ontwikkeling. Op welk vlak wil ik me ontwikkelen? Wil ik gezien alle veranderingen wel HR-adviseur blijven? Dat vind ik ontzettend gaaf om te zien.

Wat gaat de gemeentelijke organisatie merken van jullie leertraject?

Ik hoop dat de leidinggevenden binnen de gemeente Rotterdam de andere kant van HR leren kennen. Dat we beter zijn aangehaakt bij de business, nog betere ondersteuning kunnen bieden. Leidinggevenden moeten zich echt geholpen voelen.

Het leertraject zit erop. Hoe nu verder?

In ons team leeft duidelijk een behoefte om periodiek bij elkaar te komen. Daarom gaan we elk kwartaal een dag of dagdeel aan de ontwikkeling van ons team werken. Een combinatie van inhoud en fun. We zijn met z´n allen op reis en zullen moeten blijven veranderen. De reis is daarbij belangrijker dan de bestemming.